Управление персоналом на инновационном предприя

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Поиск

Календарь

«  Январь 2013  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031




Суббота, 10.12.2016, 17:36
Приветствую Вас Гость | RSS
Мой сайт
Главная | Регистрация | Вход
Главная » 2013 » Январь » 28 » Управление персоналом на инновационном предприя
09:47
 

Управление персоналом на инновационном предприя

Каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует адаптации к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала. Смена номенклатуры выпускаемой продукции часто требует увольнения части сотрудников либо их переобучения. Это может вызвать конфликты и демотивировать многих.

Если предприятие имеет четкую инновационную стратегию, менеджеры могут скорректировать ситуацию так, чтобы она стала выигрышной для большинства работников. Основным рычагом влияния на отдельных сотрудников и их группы является корпоративная культура. Корпоративная культура инновационной организации должна ориентировать персонал на более быстрое принятие инноваций, а инженерно-технических работников — на генерацию идей. Как было показано [1], корпоративная культура на инновационном предприятии идентична инновационной.

Перед серьезными преобразованиями на предприятии можно измерить уровень восприимчивости работников к инновациям. Индекс рассчитывается в несколько этапов. Составляется анкета, в которой работникам предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен и инновационной стороны деятельности предприятия. Утверждения могут носить достаточно общий характер, например:

-я активно участвую в инновационной деятельности предприятия;

-я готов к переобучению для последующей работы на новом оборудовании;

-я готов к переобучению для выпуска более качественной продукции;

-у меня есть предложения по улучшению продукции предприятия;

-у меня есть предложения по улучшению производственных процессов на предприятии;

-наше предприятие поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска;

-мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования.

Отзывы могут касаться конкретных изменений.

Для определения важности утверждения работников предлагается использовать пять возможных ответов (табл. 1).

Таблица 1

Макет опросного листа

Утверждения

Абсолютно не согласен (1 балл)

Не согласен (2 балла)

Не уверен (3 балла)

Согласен (4 балла)

Полностью согласен (5 баллов)

1.

n.

По каждому утверждению выбирается наиболее часто встречающийся ответ (наиболее часто встречающийся балл). Его и рекомендуется использовать в дальнейшем анализе. Обозначим величину полученных оценок как Bi.

Каждому утверждению по трехбалльной шкале присваивается степень значимости для предприятия, где 1 балл — наименее значимое утверждение, а 3 балла — наиболее значимое утверждение. Обозначим полученный субъективный балл как Vi . Эмпирическая оценка является произведением результата значений фактора на его важность Мemp = Bi x Vi

Его так же можно определять методом экспертных оценок.

Число оцениваемых утверждений (критериев) может быть любым, но только в отношении сумм баллов идеальной и реальной оценок можно проследить восприимчивость персонала к инновациям, то есть уровень инновационной культуры.

Нельзя судить о результатах только по сумме баллов, получив результаты эмпирической оценки. Необходимо определить отношение эмпирической оценки, полученной в результате опроса, к идеальной оценке, которая определяется как произведение важности фактора на максимально возможный балл (здесь 5):

Мideal =Bi x Videal .

Полученное соотношение назовем индексом инновационной восприимчивости (индексом готовности к принятию инновационной стратегии). Индекс инновационной восприимчивости (табл. 2.), показывающий, насколько эмпирическая оценка отличается от идеальной, определяется путем соотношения сумм оценок и характеризует, сколь легко сотрудники предприятия воспримут изменения:

Таблица 2

Расчет индекса инновационной восприимчивости

Утверждения

Важность фактора Vi

Баллы Bi

Эмпирическая оценка

Мemp

Идеальновозможный балл

V ideal

Идеальная оценка

Мideal

1.

n.

Итого:

-

-

-

Индекс инновационной восприимчивости

Значение индекса инновационной восприимчивости ниже 0,5 можно принять за критическое значение (ниже инновации не будут восприниматься половиной и более работников предприятия). Однако высокое значение индекса инновационной восприимчивости еще не означает, что предприятие является инновационным. Творческие и инновационные способности работников, их осознание необходимости внедрения инноваций на предприятии всего лишь создает благоприятную почву для проведения изменений. Возможность раскрытия инновационного потенциала работников определяется положением предприятия на рынке и его финансовым состоянием, политикой руководства и внутрифирменным климатом. Высокая восприимчивость к инновациям способствует реализации инновационной стратегии, но не является ее направляющим вектором.

Результативность творческой работы инновационного работника определяется:

творческим и интеллектуальным потенциалом;

эргономическими условиями рабочего места;

внутренним настроением работника;

отношением с непосредственным руководителем;

совокупностью мотивирующих факторов на предприятии.

Измерение уровня инновационной восприимчивости, а следовательно, и инновационной культуры (хотя это понятие шире) следует поручить службе управления персоналом.

Несомненно, основную роль при стимулировании работников играет материальный фактор, однако следует учитывать, что инноваторы — люди творческие. Необходимо учитывать и стремление к самореализации в творчестве в процессе всех видов инноваций. Повышению инновационной культуры на предприятии будет способствовать повышение уровня мотивации работников к инновационной деятельности.

В литературе [2] отмечалось, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. При этом происходит снижение мотивации работников. Применение материальной мотивации затруднено еще и тем, что при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Основной причиной является отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную плату человек больше не согласен работать сверхурочно и в выходные дни. Трудовая деятельность творческого научного работника имеет две ярко выраженные особенности [3]: не поддается учету, оценке, нормированию в течение самого процесса научного творчества и поддается нормированию в течение инженерного проектирования и изготовления опытного образца. Инновационного работника необходимо мотивировать не только материально, но и морально, через мотивацию можно управлять процессом появления изобретений.

На основе анализа литературы [4, 5, 6, 7] и проведенных исследований была предложена новая система мотивации инновационных работников.

1. Меры по материальной мотивации

1) Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии на себестоимости до двух лет после внедрения усовершенствования. Можно осуществлять финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

2) Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно-техническое развитие предприятия. При освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Эта система включает понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

3) Можно также последовать зарубежному опыту. Например, фирма «Хьюлит Паккард» привязывает зарплату некоторых менеджеров к количеству представленных ими новых продуктов [8]. На крупных машиностроительных предприятиях такой метод стимулирования можно применять по отношению к работникам, внесшим вклад в улучшение конструкции выпускаемых изделий или совершенствование технологических процессов.

4) Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений. Тогда расчет вознаграждения за изобретение можно представить следующим образом: Вознаграждение за изобретение = Оклад работника x Ктн x Кважн, где Кважн — коэффициент важности (табл.3), Ктн — коэффициент технической новизны (табл. 4).

Таблица 3

Определение коэффициента важности

Признак важности результатов изобретательской и рационализаторской деятельности для предприятия

Значение коэффициента важности изобретения / рационализаторского предложения

Неважно

0

Сомнительная важность (неявная)

0,5

Не вносит конструктивных изменений в изделие

1,1

Изобретение / предложение для организации имеет определенную важность

1,5

Изобретение / предложение очень важно для предприятия и в дальнейшем поможет ему завоевать более прочную позицию на рынке

2

Таблица 4

Данные для коэффициента технической новизны

Признаки неочевидности получения положительных результатов

Значение коэффициента технической новизны

Техническое решение заключается в применении известных средств

1,0

Техническое решение заключается в новой совокупности известных технических решений, создающих положительный эффект

1,2

Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по большинству основных признаков

1,5

Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по половине основных признаков

2,0

Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по меньшинству основных признаков

2,5

Техническое решение, характеризующееся совокупностью существенных отличий, не имеющих прототипа

3,0

2. Нематериальные методы мотивации

Средством мотивации, как известно, может служить все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1) Можно посоветовать использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию лояльности к фирме.

2) Не следует ограничивать конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны снизить мотивацию работника. Для этого следует ввести льготный рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15% рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами.

3) При наличии у предприятия средств оправданно посылать ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников и их лояльности к фирме.

4) Можно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать рабочий день, ориентируясь не на выработку человекочасов, а на конечный результат — наукоемкий продукт.

5) Можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям: нужно обеспечить повышение в должности, использовать «Доску почета», грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей можно создать фонд премирования и стимулировать новаторов премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, получаемой с внедрения инновации на рынок [9; 10], публичное размещение рейтинга новаторов (авторов изобретений), публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности; включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета (группы) по обеспечению качества как почетных новаторов-экспертов).

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального.

Для преодоления сопротивления изменениям следует использовать ряд методов (рис. 1).

Рис. 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло. Инновационный руководитель должен стать наставником персонала предприятия, для этого ему предлагается пройти курсы коучинга (наставничества).

Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности у себя самого и у своих сотрудников [11]. Коучинг способствует четкому видению целей организации, позволяет руководителю стать более критичным к себе, более терпеливым к сотрудникам, помогает руководителю самому раскрыться как творческой личности и мотивировать к этому сотрудников, стать более организованным.

Менеджер, прошедший коучинг, помогает персоналу лучше осознать цели и задачи организации, повысить уровень их принятия. При этом повышается информированность сотрудников о работе коллектива и компании в целом. Это обеспечит более эффективную циркуляцию знаний и будет способствовать зарождению и развитию новых идей. Таким образом будет реализована основная задача коучинга — повышение эффективности труда каждого за счет высокой положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов, в первую очередь, конечно, факторов нематериальной мотивации. Это подтолкнет творческих работников к внесению конструктивных предложений для развития организации (в том числе инновационного), поможет разрешить дилемму многих российских организаций, сфокусированных исключительно на материальной мотивации: «Чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получала более высокую прибыль, а для этого надо получать значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты» [12].

Прямым результатом коучинга инновационного руководителя должно стать:

улучшение его менеджерских навыков: делегирование, установка целей сотрудникам, принятие стратегических решений, расширение бизнес-видения, улучшение климата в организации, повышение заинтересованности сотрудников в результатах своей деятельности;

существенное улучшение бизнес-показателей;

переход от состояния хронической тревоги за бизнес к структурированной деятельности, все аспекты которой под необходимым и достаточным контролем;

перераспределение ресурса времени с целью гармонизации значимых аспектов жизни;

переосмысление приоритетов и жизненных ценностей.

При реализации инновационной стратегии у кадровой службы расширятся выполняемые полномочия (рис. 2), в ее структуре приоритетное значение приобретет консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала. Также перед глобальными преобразованиями на предприятии службе HR следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала для повышения данных показателей, проводить разъяснительные работы с персоналом для снятия напряжения, работать с руководством.

Рис. 2. Реализация кадровой стратегии инновационной организации

Для крупных предприятий машиностроения предлагается нижеследующая программа обучения персонала.

Переподготовка директоров и их заместителей, начальников управлений и их заместителей

Цель программы — улучшение навыков менеджмента. Руководители среднего звена обучаются в течение одной недели. Они должны пройти переподготовку в области менеджмента и инновационного менеджмента. Около 20% времени должно быть посвящено профессиональной подготовке, относящейся к сбору и обработке информации по дисциплинам. План подготовки руководителей среднего звена приведен в табл. 5

Таблица 5

План подготовки руководителей высшего и среднего звена

Форма

Тема

Часы

Общий и инновационный менеджмент

Лекции

Концепция современного менеджмента. Организация и ее окружение.

2

Лекции/ семинары

Основное содержание стратегического менеджмента

2

Лекции/ семинары

Стратегическое планирование - основа стратегического управления и его важнейшая составляющая

2

Лекции/ семинары

Кадровая политика организации.

2

Лекции/ семинары

Корпоративная и инновационная культура. Управление культурой.

2

Лекции/ семинары

Мотивация персонала. Мотивация к инновационной деятельности.

2

Лекции/ семинары

Современные психотехнологии в процессе управления персоналом. Нейролингвистическое программирование (НЛП): сущность, оценка эффективности, пользы и вреда. Коучинг.

6

Лекции/ семинары

Инновационная стратегия

4

Лекции/ семинары

Управление инновационными проектами

4

Лекции/ семинары

Прогрессивные производственные технологии

2

Лекции/ семинары

Эффективность инновационной деятельности фирмы

2

Лекции/ семинары

Информационные технологии (глобальные сети, электронные документы, коммуникации)

2

Итого

32

Переподготовка начальников отделов и их заместителей

Цели — улучшение навыков управления. Обучение может длиться в течение двух недель. Обучение менеджменту и информационным технологиям занимает 20% времени. Обучение профессиональной подготовке — относящимся к сбору, обработке и анализу информации дисциплинам занимает 80% времени. План подготовки начальников отделов и их заместителей приведен в табл. 6.

Переподготовка позволяет решить проблемы с недостаточными навыками в управлении и информационных технологиях, повысить мотивацию к инновациям и инновационную культуру. Введение новых техник управления дает возможность решить проблемы слишком централизованной организационной структуры:

недостаточное делегирование полномочий,

некоординированные рациональные, институциональные и политические интересы.

Таблица 6

План подготовки начальников отделов и их заместителей

Форма

Тема

Часы

Общий и инновационный менеджмент

Лекции

Концепция современного менеджмента

2

Лекции/ семинары

Организация и ее окружение

2

Лекции/ семинары

Основное содержание стратегического менеджмента

2

Лекции/ семинары

Стратегическое планирование - основа стратегического управления и его важнейшая составляющая

2

Лекции/ семинары

Стратегия конкурентного преимущества и порядок ее формирования

2

Лекции/ семинары

Инновационная стратегия

4

Лекции/ семинары

Управление инновационными проектами

2

Лекции/ семинары

Управление созданием, освоением новой техники и технологии

2

Лекции/ семинары

Прогрессивные производственные технологии

2

Лекции/ семинары

Оценка эффективности инноваций

2

Лекции/ семинары

Эффективность инновационной деятельности фирмы

2

Лекции/ семинары

Информационные технологии (Интернет, электронные документы, коммуникации)

2

Итого по подготовке менеджменту

26

Кадровый менеджмент

Лекции/ семинары

Основные задачи управления кадрами на предприятии. Кадровая политика. Планирование и подбор трудовых ресурсов

2

Лекции/ семинары

Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей

2

Семинары/ Обсуждения

Социально-психологические основы руководства коллективом. Создание сильной команды. Работа с неформальными лидерами. Управление конфликтом. Психология общения с различными типами людей

4

Лекции/ семинары

Информационные возможности в современных персонал-технологиях. Новые периодические кадровые издания. WEB-сайты. Профессиональная базовая литература

2

Лекции/ семинары

Оценка работы персонала. Аттестационные собеседования

2

Лекции/ семинары

Обучение персонала

2

Лекции/ семинары

Мотивирование персонала: постоянный и переменный факторы мотивации, ежедневная практика мотивации, способы мотивации, мотивация персонала точки зрения персонала и руководителя. Мотивация к инновационной деятельности.

2

Лекции/ семинары

Корпоративная и инновационная культура. Понятие и типология корпоративной и инновационной культуры. Пути формирования, ошибки при формировании. Оценка эффективности управления корпоративной и инновационной культурой.

2

Лекции/ семинары

Современные психотехнологии в процессе управления персоналом. Нейролингвистическое программирование (НЛП): сущность, оценка эффективности, пользы и вреда. Основы НЛП. Коучинг.

6

Лекции/ семинары

Конфликтные отношения (Причины развития конфликтов, позитивные функции конфликтов, стадии, способы разрешения, формы поведенческих реакций.

2

Лекции/ семинары

Контроль за деятельностью персонала: методы, технологии, виды контроля, обратная связь.

2

Лекции/ семинары

Технология работы руководителя. Самоменеджмент: функции и техника. Текущее планирование времени. Делегирование как инструмент управления временем.

4

Итого подготовки по кадровому менеджменту

32

Итого

58

То, что на предприятии работают талантливые и технически грамотные люди, еще не гарантирует организации продуктивной новаторской деятельности, особенно в тех областях, где у персонала разные технические специальности. Упуская из виду антропологические особенности сотрудников, показатели лидерства, искусство мотивации, многие организации не используют толком творческий и новаторский потенциал сотрудников и накопленных ими знаний.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ларичева. Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — №5.

2. Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. Материалы сайта http://www.cfin.ru/management/people/horosh.shtml.

3. Белоусов В.И. Изобретательство и рационализация на предприятии: (Вопросы управления). — М.: Экономика, 1981.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород, 2001.

5. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе. Материалы сайта http://www.chelt.ru/2003/2-03/lamanov-2-03.html.

6. Суриков Е. Н. Способы мотивации сотрудников для успешного внедрения CALS-технологий. Материалы сайта http://www.cals.ru/conferences/archive/CALS/cals, 2003.

7. Батьковский А., Ропов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций). Материалы сайта http://www.ptpu.ru/issues.

8. Миклтуэйт Д., Вулдридж А. Магия менеджмента. — М.: Изд-во «АСТ», 2004.

9. Минин Б.А. Качество: как его анализировать? — М.: Финансы и статистика, 1989.

10. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.Л. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2002.

11. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления // Управление персоналом. — 2003. — № 1 (78).

12. Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. — 2004. — № 17(103).

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/subscribe/

Просмотров: 306 | Добавил: paspecarcy | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0

Copyright MyCorp © 2016