Создание HR-преимуществ во времена экономическог�

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Поиск

Календарь

«  Март 2014  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31




Среда, 07.12.2016, 13:32
Приветствую Вас Гость | RSS
Мой сайт
Главная | Регистрация | Вход
Главная » 2014 » Март » 29 » Создание HR-преимуществ во времена экономическог�
11:33
 

Создание HR-преимуществ во времена экономическог�

План для HR-специалиста в условиях кризиса: 12 шагов

Быстрый экономический спад застал врасплох многие компании. «Мы были готовы к кризису, но не ожидали, что дела будут плохи до такой степени», - отмечает Герхард Рюблинг, исполнительный президент немецкой станкостроительной компании Trumpf. У части предприятий, особенно в автомобильном секторе, доходы упали ниже допустимого. Например, с января по ноябрь 2008 г. число заказов на грузовики в странах ЕС сократилось с 38 тыс. до 600.

В сегодняшней неустойчивой ситуации HR-департамент просто разрывается, работая сразу в нескольких направлениях, вдобавок топ-менеджмент постоянно выпускает новые распоряжения. Так, специалисты по рекрутингу, в чьи обязанности до сих пор входил набор персонала, начинают выполнять другие задачи, например, введение неполного рабочего дня на предприятии. Понимая все это, авторы исследования подготовили 12-ступенчатый план действий, который HR-отдел может использовать в условиях кризиса. В ходе интервью более чем с 90 специалистами, занимающими в компаниях ведущие посты, их попросили оценить по 5-балльной шкале (1 -низкий уровень, 5 - высокий) важность каждого пункта предложенного плана действий и возможности их компаний (см. таблицу).

Итак, остановимся подробнее на пунктах плана.

Стратегическое планирование

Важно, чтобы компании в своем противостоянии рецессии заглядывали не только в ближайшее будущее, но и дальше. Во время прошлого экономического спада 81% руководителей, чьи предприятия всерьез занимались планированием, были удовлетворены кризисным менеджментом, тогда как в организациях, где управление осуществлялось спонтанно, исходя из сиюминутных событий, этот показатель был на уровне лишь 40%.

1. Стратегическое планирование персонала: прогнозировать нехватку сотрудников. Многие руководители не в полной мере понимают, как экономический спад повлияет на потребность их компаний в рабочей силе и как увольнения скажутся на них в дальнейшем. Даже если ситуация будет ухудшаться, большинство организаций испытают нехватку определенных специалистов. Необходимо проанализировать состав персонала, определив функциональные категории, и подобно описать требования и навыки. Так можно выявить нехватку компетенций и те области, в которых нужно удерживать сотрудников, независимо от экономического положения.

Компании также должны исследовать предложение рабочей силы по этим функциональным категориям и спрос на нее.

Вооружившись этой информацией, можно понять, как падение дохода на 5, 10 или 20% повлияет на персонал. Во времена нестабильности разные стратегические сценарии прояснят порой туманные перспективы компаний в HR-сфере. Томас Саттелбергер, директор по управлению человеческими ресурсами и член совета директоров Deutsche Telecom, объяснил: «Прозрачность, которой мы сейчас добились, помогает нам оценить долгосрочный эффект нашей политики в области персонала. Практически все инициативы и меры, такие как набор, повышение квалификации, увольнения и переводы, можно привести в систему».

2. Контроль производительности: перейти от анализа затрат к измерению отдачи сотрудников. Большинство HR-департаментов с успехом вычисляют расходы на персонал, однако не занимаются определением уровня производительности. Выявить его поможет такой критерий, как, например, прибавленная стоимость на человека. Это позволит принять соответствующие меры по повышению отдачи работников.

Адаптация персонала к кризисным условиям

Осознав свои потребности в трудовых ресурсах для определенных функциональных категорий, компании смогут принимать целесообразные и долгосрочные решения в HR-области.

3. Гибкость инструментов управления персоналом: создавать обратимые сценарии. Компаниям для успеха в бизнесе в сегодняшней ситуации следует вводить гибкие инструменты HR-менеджмента. Вместо увольнений, особенно тех, которые дорого обходятся организациям, можно укоротить рабочий день или неделю, отправить людей в вынужденные отпуска, создать так называемые «счета сверхурочных» - они позволят людям копить отработанное время с тем, чтобы использовать его позднее в виде отгулов и т. д. Например, компания Bosch, крупнейший в мире провайдер автомобильных компонентов и систем, сократила рабочую неделю 15 тыс. сотрудников, в основном инженеров и техников - с 40 до 35 часов и с 35 до 33 часов. Об этом рассказал Вольфганг Малчов, директор по управлению человеческими ресурсами и член Совета директоров предприятия.

4. Сокращение штата: осуществлять его следует в «правильных» местах. Компании, чей бизнес находится на стадии серьезного спада, рассматривают кардинальные меры, такие как увольнение постоянных работников. Скрупулезное стратегическое планирование персонала поможет лучше понять, в каких функциональных категориях превышено количество людей, какие специалисты критически важны для дальнейшего функционирования организации, каких сотрудников не только нельзя увольнять, но и следует удерживать.

5. Управление затратами на персонал: создание инновационных компенсационных моделей. Какой бы подход ни избрали компании - реструктуризацию или гибкость -они могут предпринять несколько мер в отношении оплаты труда, например, отсрочка выплат за выслугу лет и отказ от бонусов. Это поможет урегулировать денежные потоки и снизит необходимость в увольнениях. Российская нефтяная группа «Сибирь», в которой трудится более 70 тыс. человек, внедрила новую систему компенсаций для рабочих: большая часть выплат (70%) представляет собой фиксированный оклад, остальные (30%) - зависят от производительности компании. Это придает ей гибкость, помогает держать компенсационный пакет на рыночном уровне и связывает переменную часть зарплаты с успехами предприятия на рынке.

6. Фокусный наем ключевого персонала: привлечение талантов. «Умные» компании выборочно переманивают сотрудников у конкурентов. Пока одни организации считают, что их финансовое положение не позволяет им привлекать таланты, другие используют свой шанс взять на работу инженеров, специалистов в области IT, риск-менеджеров и других профессионалов, пользующихся на рынке большим спросом.

Совершенствование HR-процессов и повышение результативности

Кризис может стать прекрасным поводом для ликвидации формальных процедур отчетности и излишних критериев измерения результативности. Но это не время для отказа от инструментов, которые позволяют руководству отслеживать эффективность работы своих людей.

7. Реструктуризация HR-функции: будьте бережливы. Во времена экономического спада служба персонала должна работать особенно эффективно. В противном случае HR-специалисты не будут пользоваться доверием людей при осуществлении в компании вышеописанных мер. Снижение активности бизнеса дает благоприятную возможность сократить ненужные функции, соединить близкие виды деятельности в совместные центры услуг, уменьшить количество сервисных уровней и создать общие HR-процессы.

8. Управление результативностью: переход от краткосрочных к долгосрочным целям. Сегодня у компаний появилась уникальная возможность: привести управление результативностью и системы мотивации в соответствие с долгосрочными целями бизнеса, т. е. действовать в интересах будущего успеха, а не только сиюминутной прибыли. Последнее, несомненно, внесло свою лепту в возникновение экономического кризиса (особенно это заметно по финансовому сектору), хотя причины его комплексны. Компании, внедряя системы измерения результативности, должны принимать во внимание такие факторы, как командная работа, сотрудничество, вовлеченность и этика.

Устойчивое внедрение

9. Вовлеченность персонала: фокус на мотивацию и ответственност. В тяжелые времена сложно достичь баланса между мотивацией и дисциплиной, поскольку основные стимулирующие факторы - продвижение по карьерной лестнице и повышение оплаты труда - могут быть недоступны, отсюда и потребность в более жесткой, чем обычно, дисциплине. Работники стремятся преодолеть сложности, вызванные рецессией, если их лидеры честны с ними, открыто рассказывают о проблемах и уделяют особое внимание возникающим благоприятным возможностям. В такой ситуации острые моменты можно выявить с помощью ежеквартальных опросов персонала - с их помощью руководство будет держать в курсе того, что происходит в рядах подчиненных. Менеджеры должны формировать культуру и четко устанавливать ожидания сотрудников, поддерживать инновационное, предпринимательское отношение к работе. Сиссел А. Линдлэнд, старший вице-президент по корпоративному управлению персоналом в Aker Solutions - компании-провайдере инженеринговых и строительных решений, технологических продуктов и интегрированных решений, уверен, что сегодня критически важная задача для HR-специалистов - это определение методов и инструментов, поддерживающих атмосферу новаторства, необходимую для решения целей организации.

10. Лидерский потенциал: снарядить руководителей для «штормовой погоды». Традиционно дальновидные управленцы использовали периоды, подобные нынешнему, для того, чтобы обойти своих менее расторопных конкурентов. Однако сегодняшним менеджерам еще не приходилось сталкиваться с кризисом подобного масштаба, и бессознательно они могут проецировать свои сомнения и дискомфорт на подчиненных.

Осознавая этот факт, во многих компаниях для руководителей проводят специальный курс обучения лидерству в трудные времена. HR-служба Phillips, голландского производителя электроники, помогает готовить коммуникационные пакеты для лидеров, а в швейцарской финансовой группе Credit Suisse организуют для них сессии коучинга, посвященные кризису. Зигфрид Хоэлне, глава бизнес-школы группы Credit Suisse, говорит, что это «одни из самых своевременных и актуальных семинаров, которые мы предлагали за последний год».

Очень важно, чтобы руководители, занятые на передовых позициях, проходили подобное обучение. В отличие от топ-менеджеров, они хорошо чувствуют мотивацию и вовлеченность сотрудников, знают так называемых «лидеров мнений», чья поддержка им необходима, могут заранее определить камни преткновения.

Успешные и дальновидные компании будут стремиться увеличивать лидерский потенциал, базирующийся на этических ценностях. Брюс Хендерсон, основатель BCG, заметил: «Лидерство мотивирует организацию на смену концепции идеальной результативности».

11. Управление изменениями: внедрить нисходящую систему. Перемены требуют тщательной подготовки и четкой программы. Для эффективного управления изменениями и мобилизации всей компании руководители должны ввести графики мер, определить критерии оценки их реализации и четкие сферы ответственности. Далее по ним нужно постоянно отслеживать прогресс и, в случае необходимости, вмешиваться и распространять информацию об успехах или изменении курса так, чтобы люди не теряли уверенности в будущем. Структурированная нисходящая система проверки, при которой сведения о результатах передаются от уровня к уровню по всей организации, уменьшит неопределенность и будет способствовать вовлеченности персонала.

12. Внутренняя и внешняя коммуникация: чтобы слова не расходились с делом. Менеджеры должны доносить до сотрудников свои ожидания и аргументы четко, ясно и как можно чаще, показывая связь между теорией и действиями, ценностями и решениями, целями и критериями. В такой среде важны личное общение, активное слушание и политика открытых дверей. Немецкий банк Commerzbank, проводящий слияние с Dresdener Bank, создал трехступенчатый процесс передачи корпоративной информации. Сначала линейные менеджеры в течение трех дней сообщают новость своим подчиненным. Затем ее выкладывают в интранет. На третьем этапе проводится общее собрание в городской ратуше - это происходит 2-3 раза в год.

Взгляд в будущее

Нынешний кризис бросает вызов всем подразделениям, департаментам, бизнес-единицам, а также менеджерам компаний. Как эксперты в вопросах управления человеческими ресурсами HR-специалисты занимают особое место. Им приходится со стратегической точки зрения оценивать спрос и предложение рынка труда, поддерживать вовлеченность работников, развивать лидеров, участвовать в реструктуризации предприятия. Всем сотрудникам служб персонала в эти непростые времена следует стремиться к созданию прибавочной стоимости, к тому, чтобы заслужить звание «бизнес-партнера».

Лучшие компании в кризис найдут в себе силы произвести фундаментальные изменения в стратегии, бизнес-моделях и структуре - уменьшить число уровней управления, увеличить промежутки контроля, оптимизировать систему подотчетности, разграничить функции. «Сглаживание» иерархической пирамиды экономит деньги и улучшает работу, поскольку бизнес-процесс уже не застревает в длинных цепочках управления. Руководители осознают, что снижение затрат - временная цель, а нововведения в долгосрочном плане помогут сделать организации гибче, прозрачнее, быстро реагирующими на вызовы, которые бросает рынок. Эти компании не будут стремиться к тому, чтобы просто выжить. Они поймают свою волну и уверенно поплывут в будущее на созданном ими продолжительном человеческом преимуществе.

Подготовила Мария Мацковская

Факт на тему

Этические ценности важны, как никогда

Когда в прошлом году разразился финансовый кризис, руководство одного из европейских банков решило сообщить сотрудникам, что от них ждут создания прибавочной стоимости, соблюдения высоких этических стандартов, дальновидности. Это делалось не впервые, но раньше на послание откликались далеко не все.

В этот раз топ-менеджеры четко определили, что под этикой и ценностями понимают защиту долгосрочных клиентов и интересов банка, честную, мужественную, дисциплинированную и надежную работу. Данные критерии были внесены в опросники для оценки соблюдения руководителями ценностей и этических норм банка, проводимую по методу «360 градусов». Бонусы рассчитывались на основе бизнес-результатов и умножались на эту оценку. Таким образом, бонус в 80 тыс. евро мог уменьшиться, скажем, до 40 тыс. (или даже до нуля), если менеджер получал низкий балл. Это ударило руководителей по карману и очень ясно показало им, что недальновидность в компании не приветствуется.

Просмотров: 93 | Добавил: paspecarcy | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0

Copyright MyCorp © 2016