КИСа: ШАГ ВОСЬМОЙ - Выбор стратегии в области Упра

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Поиск

Календарь

«  Февраль 2014  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
2425262728




Суббота, 10.12.2016, 17:35
Приветствую Вас Гость | RSS
Мой сайт
Главная | Регистрация | Вход
Главная » 2014 » Февраль » 16 » КИСа: ШАГ ВОСЬМОЙ - Выбор стратегии в области Упра
04:34
 

КИСа: ШАГ ВОСЬМОЙ - Выбор стратегии в области Упра

КИСа: ШАГ ВОСЬМОЙ - Выбор стратегии в области Управления персоналом

(продолжение)

Продолжаем серию статей по проблемам управления российскими предприятиями, подготовленную Ассоциацией “Бизнес Сервис”, петербургским представительством консалтинговой группы БИГ. В статье рассматривается системный подход к управлению персоналом предприятия, как к одной из важнейших компонент регулярного менеджмента.

-Пожалуйста, не будете ли Вы так любезны сказать мне, по какой дороге мне следовало бы пойти?

-Это во многом зависит от того, куда бы Вы хотели прийти, - сказал Кот.

-Но мне все равно, куда, - сказала Алиса.

-Ну, тогда не имеет значения, какой дорогой идти, - ответил Кот.

-Так я куда-нибудь приду, - добавила Алиса в качестве пояснения.

-О, Вы непременно куда-нибудь придете, -сказал Кот, - если только будете идти достаточно долго.

Л.Кэррол “Алиса в стране чудес”

Исходя из двух точек зрения на персонал (как на ресурс и как на объект управления), их можно отнести к “ресурсным” и “управленческим” стратегиям, которые рассматриваются в контексте всех корпоративных стратегий. Итак, все стратегии компании взаимосвязаны, как взаимосвязаны все стороны ее деятельности. Поэтому на выбор актуальных для компании компонент управления персоналом (возможный вариант верхнего уровня классификатора см. на Рис. 1). существенное влияние оказывают общие тенденции в изменении характера современного бизнеса (Таблица 1).

Таблица 1. Смена парадигмы менеджмента

Середина XX в.

Конец XX в.

Индустриальное общество

Информационное общество

Долгий жизненный цикл товара

Быстрое устаревание продукции услуг

Специализация, рост масштабов производства и продвижения

Индивидуализация и рост качества производства и продвижения

Предприятие - закрытая система

Предприятие - открытая система

Работник-Исполнитель

Работник - Инициатор

Эти перемены привели и к смене парадигмы в области управления персоналом (Таблица 2).

Таблица 2. Смена подходов к управлению персоналом в 90-х гг.

Середина XX в.

Конец XX в.

Персонал, как затраты

Персонал, как ресурс

Набор и учет кадров

Наращивание кадрового потенциала

Планирование кадров в соответствии с производственными планами

Интеграция планирования человеческих ресурсов и корпоративного планирования

Тотальный контроль

Координация целей

Оценка деятельности

Оценка результата

Централизованное вертикальное управление

Децентрализованное горизонтальное управление

Основная целевая функция:

Обеспечение нужных людей в нужном месте

Основная целевая функция: Эффективность взаимодействия человека и организации

Сегодня “бизнес сталкивается с противоречием между объективной необходимостью предоставить персоналу большую свободу творчества и административно-политической необходимостью сохранять над ним контроль”. Поэтому, основное, что отличает современные подходы к управлению персоналом - это стремление добиться правильного выполнения нужных функций, прежде всего за счет приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников.

Кажется, что может быть более очевидным, чем единство взглядов коллектива фирмы на производственные цели и задачи: “если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем!” Однако, утверждают специалисты, практика показывает, “что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительно”.

Еще больший разброс мнений получим относительно личных целей, которые естественно присутствуют в любом процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения.

Еще раз вспомним основные задачи менеджмента персонала:

  • Как создать кадровый потенциал, способный работать на цели организации?

  • Как им управлять?

Направления и общие принципы решения этих задач определяют принятые в Компании стратегии управления персоналом. Однако, для окончательного выбора стратегий, необходимо учитывать еще и такие факторы, как:

1. Специфика Компании (характер, вид деятельности, размер организации);

2. Организационная культура, существующая в данной Компании;

3. Стадия жизненного цикла, на котором Компания находится.

Эти факторы, как правило, взаимосвязаны между собой. В небольшой, только что "рожденной" Компании с "семейной" культурой подбор персонала будет происходить скорей всего не через специализированные рекрутерские агентства, а по рекомендации “родственников, знакомых, друзей сотрудников (!)”. И эта стратегия оправдана, поскольку на первом, самом трудном этапе “становления”, важно подобрать команду персонала будет происходить скорей всего не через специализированные рекрутерские агентства, а по рекомендации “родственников, знакомых, друзей сотрудников (!)”. И эта стратегия оправдана, поскольку на первом, самом трудном этапе “становления”, важно подобрать команду единомышленников, работающих “за идею”. Оценка персонала, как элемент управления, скорей всего вовсе не задействована и т.д.

Подобное поведение Компании в отношении сотрудников “не хорошо, и не плохо”, рано или поздно наступит этап, когда подобная хаотичная структура не сможет адекватно реагировать на запросы рынка и потребуется регламентация отношений. Важно другое, - необходимо, чтобы фирма формализовала свою стратегию в отношении персонала и понимала причины, обуславливающие именно такую линию достижения основной цели управления - обеспечение и поддержка требуемого (идеального) производственного поведения (рис. 2).

Мировое первенство в данном вопросе на сегодняшний день принадлежит исключительно Японии, где раньше других осознали незаменимость рациональной модели трудовых отношений в достижении успеха своих компаний. В рамках данной модели, построенной с учетом национальных особенностей, связанных с японскими традициями и культурой, используется такая функция управления персоналом как эффективная система оплаты труда, благодаря которой реализуется принцип: “выгодно (невыгодно) предпринимателю - выгодно (невыгодно) работнику”, т.е. устраняется конфликт между различием в их интересах. В результате снимается проблема безответственности, низкой трудовой и исполнительской дисциплины. В компании присутствует предпринимательский дух, работники начинают болеть за ее успех: повышать свою квалификацию, стараться добиваться высоких производственных результатов и претворения планов руководства в жизнь.

Именно наличие такой модели стало основным преимуществом японцев перед конкурентами.

Конечно, японская модель является частным случаем некой рациональной модели трудовых отношений. Поэтому, каждая конкретная Компания должна решить, какой набор средств необходимо выбрать, чтобы приблизить реальное производственное поведение к идеальному. Очевидно, что и такой же набор функций управления персоналом должен выполняться в ней на регулярной основе. Более того, объем этих функций определяет место и структуру кадровой службы (или службы управления человеческими ресурсами).

Безусловно, эти функции, как и все другие, поддерживающие деятельность компании с помощью тех же техник организационного программирования, должны быть доведены до конкретных исполнителей. И не только в специализированном отделе. В современных компаниях управление персоналом, наряду с бюджетированием или маркетингом, принципиально относится к тем задачам, которыми занимаются практически все менеджеры.

Компоненты управления персоналом

Рис.1 Классификатор “Компоненты управления персоналом”

Рис.2. Общая модель управления персоналом

Просмотров: 96 | Добавил: paspecarcy | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0

Copyright MyCorp © 2016